A mediados de los años 2000, la empresa de consumo masivo Heinz enfrentaba un estancamiento en su participación de mercado y rentabilidad sobre activos. Para superar este desafío, decidió iniciar un proceso de mejora en Europa basado en S&OP. Heinz tenía presencia en más de 150 países y vendía 20.000 SKU en 30 marcas. Como primer paso, transformaron su enfoque de proyección top-down, construido a partir de objetivos financieros por marca, en uno bottom-up basado en proyecciones consensuadas de consumo. En segundo lugar, centralizaron la gestión del proceso S&OP en un equipo especializado dentro de la Vicepresidencia de Supply Chain. Finalmente, dejaron de guiarse mensualmente por exigencias anuales del presupuesto de ventas y centraron las discusiones en la precisión del pronóstico. En dos años, lograron alcanzar su meta de fill rate de 95% y reducir el capital de trabajo en un 17%, mejorando competitividad y rentabilidad.
Las empresas con una implementación y uso de S&OP más sofisticados pueden tener 3 niveles de aplicación:
1. El proceso operacional que parte del compromiso mensual o trimestral, tanto de volúmenes como de costos y márgenes, típicamente tomados en reuniones semanales de demanda irrestricta, restricciones por capacidades e inventarios, acciones alternativas con impacto modelado en volumen y margen, y acuerdos y compromisos transversales
2. El proceso táctico con mirada desde el trimestre y hasta el año, con modelamiento de alternativas e implicancias en rentabilidad y retorno al capital empleado “ROCE” para tomar decisiones de cambios a 12 meses
3. El proceso estratégico de mayor plazo, con escenarios y consideraciones estructurales de inversiones, sistemas, adquisiciones de empresas y alianzas estratégicas — plazos en que los “costos fijos” ya no son fijos
Por otro lado, varias empresas integradas desde los commodities, como ciertas agroindustriales (por ejemplo, Agrosuper) o forestales y celulosa (Arauco), mantienen como eje central de sus procesos de gestión el rolling forecast financiero, también con una sofisticación creciente. En algunos casos, el presupuesto se transforma en una proyección mensual a 12 meses, con un modelo preciso de las variables del negocio (drivers de venta, factores de costos, costeo basado en actividades “ABC”, etc.) que permita calcular la implicancia de tal o tal decisión táctica en la rentabilidad de la empresa mes a mes. La discusión del Rolling forecast involucra a todas las áreas, aunque generalmente la lidera Finanzas o Control de Gestión. Paralelamente, se lleva a cabo un proceso de selección de inversiones (a veces conocido como “ciclo de CapEx”), que eleva el proceso de gestión a 12 meses a un nivel más estratégico, a veces con un nivel de detalle de productos y costos similar.
Hoy en día, parece que los procesos S&OP y Rolling Forecast Financiero, en su expresión más desarrollada, están llegando a resultados similares, si bien el primero nace de la operación para llegar a la rentabilidad, y el segundo del resultado financiero y sus factores para llegar a decisiones operacionales.
No obstante, a medida que cada proceso se amplía y se precisa, los ejecutivos enfrentan más dilemas y confusión. Por ejemplo, como el proceso táctico de S&OP tiene plazos similares, los tomadores de decisión deberán saber si privilegiar el compromiso con el presupuesto o con el S&OP táctico. Las reuniones de avance de presupuesto y de S&OP táctico tendrán información y discusiones similares, más aún cuando la empresa tiene, además del presup|uesto anual, un proceso de re-proyección del presupuesto, a veces llamado 3+9, LBE (“Last Best Estimate”) o Rolling Forecast.
La abstracción necesaria para separar los dos procesos y la posibilidad de aprovechar sus ventajas respectivas desaparece rápidamente frente a las exigencias de gestión del día a día. Por ejemplo, limitar la discusión del avance de presupuesto a explicar el pasado, para a su vez limitar la de S&OP táctico a postular compromisos a futuro, termina con un solapamiento sustancial: en la de avance de presupuesto surgen naturalmente las preguntas de cómo vamos a volver a presupuesto en el resto del año, y en la de S&OP discutiremos qué pasó en el ciclo anterior, cuáles son los aprendizajes y cómo alinearnos mejor transversalmente.
Entonces ¿Cómo enfrentar este conflicto aparente entre procesos de gestión?
En los últimos años, vemos dos tipos de respuestas prácticas entre grandes empresas de la región: Algunas empresas han decidido mantener los procesos tradicionales de Plan estratégico y Presupuesto anual, y focalizan el proceso S&OP en lo operacional, explícitamente separado del presupuesto. En ese caso, el presupuesto es uno solo para el año. Por otra parte, la guía mensual o trimestral para las decisiones de gestión a corto plazo es el proceso S&OP. En otras palabras, el equipo gerencial revisa el avance mensual contra presupuesto y explica los desvíos de costos o márgenes, y en otra instancia aparte, discuten y validan pronósticos de ventas, operaciones y suministros para el o los próximos meses. En este caso, los resultados reales del año – tanto volúmenes como rentabilidad – estarán cerca de la suma de los pronósticos de S&OP, no necesariamente del presupuesto anual.
Otras empresas han decidido separar por función, y focalizar el proceso de presupuesto y rolling forecast en Finanzas (organizaciones con gerencia de “FPA[1]” separada), con revisión desde los costos por área y línea de costo, mientras llevan el S&OP tanto táctico como estratégico desde Operaciones, Comercial o Supply Chain. La discusión parte de la proyección de volúmenes, servicio al cliente, riesgos a mitigar entregados por las áreas de negocios, y termina con alternativas factibles que maximicen el margen o EBITDA resultante. En ese caso, el Rolling forecast financiero podría tener más acierto que el S&OP.
En ambos casos, el peso del desempeño de cada proceso en los incentivos de los involucrados varía con el nivel jerárquico, en lo más alto pesa más el presupuesto mientras en lo más operacional debería pesar más el cumplimiento del S&OP.
La aplicación de los dos procesos a la vez en una empresa puede generar confusión. Como los desarrollos de ambos procesos (S&OP y Presupuesto con Rolling forecast) fomentados por expertos, academia y consultoras, siguen agregando sofisticación y extendiendo sus alcances, están cada vez más rivales en la atención de los ejecutivos a todo nivel.
Pero más allá de su creciente sofisticación, vemos que las empresas que logran la combinación siguiente pueden liberar mayores oportunidades de valor:
1. La generación de un presupuesto como guía y definición de compromisos e inversiones anuales tanto interno como con su directorio
2. Un desarrollo de la capacidad de forecast, que permita incorporar mejor la realidad del mercado, volatilidades internas y exógenas, y fomente el compromiso de las partes en la gestión mensual
3. Una reflexión que permita incorporar ambos puntos anteriores en nuevas revisiones del presupuesto y descubrimiento/captura de nuevas avenidas de valor, que un presupuesto rígido de antaño no permitía.
El dilema puede resolverse cuando complementamos los usos y enfoques estratégicos del negocio con nuevas formas de enfrentar el mercado y generar valor.
[1] Financial Planning & Analysis