En la publicación anterior revisamos cómo la falta de decisión y convicción por parte de los liderazgos son causas típicas de fracaso en los procesos de transformación. En esta publicación revisaremos cómo la claridad y sentido de dirección (foco) pueden influir en el éxito de estos procesos…

Entendimiento de Valor y de Clientes:

“¿Qué es el valor? En un viaje a una ciudad rural y remota con un clima muy húmedo y caluroso logré por fin encontrar un comercio que me vendiera una botella de agua. Al preguntar por el precio el tendero me miró y al juzgarme por mi ropa y mi evidente estado desesperado de sed me indicó que costaba 15 dólares. Luego de muchos años de libros, clases, charlas y presentaciones avanzadas sobre administración, en los mejores centros de pensamiento del mundo, sin tener éxito para entenderlo, por fin aprendí lo que es el valor: lo que el cliente está dispuesto a pagar por”.

En ocasiones las transformaciones fracasan desde el inicio porque las organizaciones son secuestradas por ideas de apariencia lógica o atractivas. En estas situaciones donde la necesidad de transformación es imperiosa es posible confundir la causa con la solución como elementos relacionados cuando en realidad no lo son.

Una transformación que genere impacto se preocupa principalmente de entender lo que es valorado por los clientes actuales y potenciales, y de manera secundaria, cómo poder ofrecer lo que los clientes valoran a un costo de producción del producto o servicio, que permita que más consumidores lo prefieran y/o que los competidores tengan dificultades para imitarlo.

Cuando el foco de la transformación es solo costos, el proceso arriesga muchas veces a eliminar o erosionar atributos valorados por clientes, afectando su preferencia y entonces la capacidad de generación de ingresos.

Alcance Exagerado que Genera Confusión:

El proceso de cambio debe partir con un análisis de donde se producen las mayores brechas y oportunidades, en oposición a un análisis exhaustivo, o complejo de entender, de donde están “todas” las oportunidades. Este paso inicial es de saber elegir, porque de lo contrario, la complejidad genera confusión y en muchas ocasiones incredulidad.

Proyectos complejos, exhaustivos y simultáneos perjudican a los equipos a avanzar, entender la causa-efecto de sus acciones, aprender y seguir, por lo que terminan ahogando las oportunidades en confusión y falta de compromiso.

Falta de Foco:

En ocasiones, los líderes al ser enfrentados con la opción de cambiar, que obliga a la decisión de elegir, deciden “elegir todo”, como por ejemplo “enfocarse en mejorar todos los negocios de bajo desempeño, a la vez, en el proceso de transformación. Esta es una de las principales falacias de un proceso de transformación – elegir todo da la sensación para el líder de que “tomó una decisión” cuando en realidad no lo hizo. El temor de “perder ingresos” de una unidad que no contribuye a resultados de la compañía, porque existe la posibilidad de que las nuevas opciones no sean capaces de reemplazar la generación de ingresos… y eso disminuiría el tamaño/base de activos de la compañía. Cuando un Líder decide “elegir todo”, el equipo entiende que no se elige nada, y entonces no habrá un cambio (al menos no uno guiado y medible).

Cuando en una organización se ha definido la necesidad de cambiar, a veces lo que falta es la generación de un relato que permita articular el sentido y la dirección del cambio. No, no se imagine algo complejo, exótico o muy elaborado – lo simple es bueno, claro y razonable es mejor.

Proceso de Comunicación:

Un proceso de cambio necesita también considerar la gestión de los riesgos que enfrentan las distintas personas, equipos, áreas/gerencias, y en definitiva toda la organización. Cuando el líder y su equipo tienen definida la necesidad del cambio y el objetivo, pero omiten desarrollar procesos de comunicación “hacia abajo” que transmitan estas ideas, la ansiedad y el temor muchas veces paralizan los avances de transformación.

Sin una guía de por qué y para qué vamos a cambiar, o una reflexión de cuáles son los riesgos que cada “parte” considera que se generarán, el proceso de cambio se hace menos exitoso. En ocasiones, la sola instancia de equipos que se reúnen con sus jefes, quienes explican el por qué y para qué, y habilitan espacios para escuchar dudas, riesgos, ideas y temores de sus equipos, permite ideas que mejoran el impacto y permiten activar líneas de trabajo necesarias para asegurar el éxito de la transformación. Lo que inicia como un proceso para manifestar estos temores y ansiedades, termina siendo para muchos procesos de transformación un momento clave de empoderamiento de los equipos y cambio en la inercia organizativa para avanzar en el proceso.

Para algunos líderes, abrir estos espacios puede generar desalineamiento, confusión o incluso cuestionamientos de la necesidad de la transformación, y entonces deciden limitar la comunicación. En ocasiones el problema es principalmente que no aparece como algo necesario y no son conscientes.