A fines de los 1980, la proliferación de nuevos productos, la especialización de las fábricas y la creciente competencia en el sector de consumo masivo, especialmente con la aparición de grandes distribuidores como Costco, Walmart, Walgreens y Sears, hicieron que los problemas de coordinación interdepartamental se volvieran cada vez más evidentes y críticos. Aunque algunas empresas ya aplicaban una gestión ordenada de materiales e insumos para sus plantas individuales (MRP[1]), se enfrentaban a desafíos en la calidad de entrega a las tiendas y al aumentos en los niveles de inventario.

Ante esta situación de presión, los vendedores de P&G, Heinz y otras empresas de consumo masivo solicitaban cada mes más productos de los que realmente vendían, para evitar quiebres de inventario, mientras que las operaciones prometían más de lo que podían producir para cumplir con las metas presupuestarias. La logística, por su parte, se protegía con más inventario y flotas de transporte más grandes de lo necesario. Cada departamento perseguía sus propios objetivos mensuales, como la utilización de la flota, el costo de producción o el volumen de ventas, y la coordinación se relegaba a un segundo plano. Esto resultaba en mayores costos y capital de trabajo, y al mismo tiempo, un servicio al cliente deficiente.

Fue entonces cuando algunas compañías de consumo masivo, como P&G, adoptaron las propuestas de coordinación transversal que Richard Ling desarrolló en su libro “Orquestrating Success: Improve Control of the Business using Sales & Operations Planning” de 1988. La implementación de “S&OP” fue un proceso largo y se llevó a cabo más desde operaciones individuales que como un esfuerzo centralizado. Requirió cambios en roles e incentivos, así como en indicadores y conductas, pero los impactos fueron tangibles y sustanciales. Para varias empresas, la clave del éxito de la implementación estuvo en gestionar activamente el cambio cultural que implica pasar de maximizar venta o producción, a cumplir el compromiso transversal (por ejemplo, vender el monto y mix de productos acordados, ni más ni menos).  Con esto, las mejoras se sintieron desde la mejora del servicio al retail (mejoras en el OTIF “On Time In Full” de las entregas) hasta la reducción del inventario necesario y una mayor utilización de la planta, lo que resultó en una disminución del costo unitario del producto fabricado y puesto a la venta. 

Hoy en día, es difícil encontrar una gran empresa de consumo masivo que no tenga S&OP como uno de sus principales procesos de gestión. Sin embargo, el desarrollo logrado en su aplicación varía considerablemente de una a la otra. Una empresa de consumo masivo puede aplicar S&OP para decisiones operacionales y tácticas, utilizando inteligencia artificial para sus proyecciones de ventas e insumos, estableciendo alternativas de cartera de productos (SKU) y escenarios con cálculo del margen resultante y programando los acuerdos directamente en sus sistemas (por ejemplo, SAP IBP, Oracle, Infor).   

Pero ¿será S&OP un proceso útil para empresas fuera del sector de consumo masivo? En particular, ¿será útil para empresas que presentan menos volatilidad en los volúmenes de ventas que en sus insumos o producción, como las empresas de commodities?

Nuestra experiencia práctica en la implementación de S&OP en empresas de commodities en América Latina nos ha llevado a proponer un enfoque distinto, adaptado a las particularidades de cada empresa. Algunas características inherentes a las empresas de commodities las distinguen de las de consumo masivo en términos de coordinación. Por ejemplo, en sectores como la minería, la exportación frutícola, la industria forestal o el upstream y midstream de petróleo, se observan diferencias como en esta ilustración:

 

Ejemplos de Consumo Masivo y Commodity

 

Estas diferencias plantean algunas preguntas en la búsqueda de una coordinación y optimización integral o transversal de la empresa:

  • ¿Cómo aprovechar el proceso de coordinación operación-venta, en empresas donde el valor de la coordinación no parece estar en la venta?
  • Si los volúmenes de entrega son constantes, ¿Qué factor debería guiar la coordinación y el compromiso transversal?
  • Si el mayor factor individual de la rentabilidad es la utilización de planta, ¿por qué acordar volúmenes menores al máximo?

 

Sin entender los objetivos finales de las empresas, y entonces proponer y responder las preguntas relevantes para cada industria, los beneficios de herramientas poderosas como S&OP se diluyen y generan frustración en las organizaciones. Este ha sido nuestro foco en los últimos 15 años – ayudar a nuestros clientes a definir bien sus necesidades y, entonces, responder mejor a sus problemas. En ese sentido, proponemos volver a algunos principios fundamentales del S&OP:

  1. Factores de rentabilidad de corto plazo propios del negocio: los participantes del proceso deben entender que su propósito es la búsqueda del óptimo global de rentabilidad, a través de la coordinación alrededor de un pronóstico de volúmenes, precios, costos e inventarios futuros. Si para la empresa industrial o de commodities esta rentabilidad se maximiza con la utilización de ciertos activos en vez del cumplimiento “OTIF” al cliente, el proceso y sus participantes deben tomarlo en cuenta.

     

  2. El ciclo de negocio: No todas las industrias tienen un “pulso natural” mensual, como retail y consumo masivo – por ejemplo, la importación y distribución automotriz tiene compromisos a 12 meses (a veces más) entre que se pide y se vende el auto, otras compañías industriales tienen 3 meses entre compromiso de venta y entrega. Antes de partir, es esencial fijar el plazo del compromiso transversal.

     

  3. La filosofía del cumplimiento del compromiso: a diferencia de la gestión tradicional de negocios donde “más es siempre mejor”, la gestión por compromiso transversal entrega mejores resultados cuando el trabajo del mes a mes y día a día de todos los participantes apunta cumplir exactamente el acuerdo S&OP, ni más ni menos.  Es una diferencia sustancial.  Por ejemplo, Ventas puede tener incentivos mensuales a vender o lograr márgenes absolutos mayores, sin tope. Sus incentivos motivan a superar sus proyecciones de venta. Sin embargo, los recursos asignados a producir lo que vende son limitados, con lo cual, al vender más, Ventas se arriesga a quiebres en su entrega a clientes, con resultados de pérdida mayor para la empresa y para ellos mismos. Adoptar esta filosofía del cumplimiento es fundamental, cual sea la industria, parte del entendimiento del valor conjunto, más allá del interés local o funcional. Es usualmente el cambio más difícil de lograr.
       
  4. La separación del presupuesto: Por lo anterior, los participantes tendrán que separar su compromiso anual con el presupuesto del proceso mensual de S&OP.  En el mes a mes, los compromisos tomados en S&OP se vuelven prioritarios y prospectivos, mientras el proceso de revisión de presupuesto se deja más como explicación de resultado.

     

  5. Fuentes de volatilidad: Otro aporte del S&OP está en la identificación de los riesgos existentes en la operación de no cumplir el plan, en particular las fuentes de volatilidad.  En consumo masivo es común que la mayor volatilidad esté en la venta; el supermercado decide realizar una promoción, el clima no es propicio (ej. Bebidas), el competidor hace una campaña sorpresive, etc. En minería de exportación o importación de productos básicos, el volumen de venta no se mueve: la mayor fuente de volatilidad puede estar en una planta de producción (por fallas), en la calidad del mineral extraído, o en la descarga en puerto. S&OP deberá desarrollar herramientas y procesos para mitigar su efecto.

 

Con estas consideraciones, las empresas de commodities pueden diseñar y aplicar un modelo de coordinación que se adapte de manera efectiva a su negocio específico. Es posible que este modelo no se alinee exactamente con el enfoque tradicional de S&OP, donde la ‘S’ se refiere a Ventas (Sales). Por ejemplo, en la industria minera del cobre, este modelo podría abarcar desde la perforación hasta la logística y el puerto.

En lugar de centrarse en modelos predictivos de ventas, los análisis de proyección podrían enfocarse en la descarga en el puerto o la disponibilidad en la planta. Sin embargo, la aplicación de los cinco principios que se exponen aquí permitirá una mejor calibración de los recursos. Esto ayudará a alinear las decisiones en cada paso de la cadena de suministro, reducir la volatilidad y, en última instancia, mejorar los márgenes.


[1] Material Requirements Planning