En nuestra primera publicación vimos que las transformaciones suelen fracasar. Una de las razones principales puede asociarse a la falta de decisión y convicción por parte de los líderes de la organización. En esta publicación detallaremos qué puede resultar de falencias en estos puntos y por qué debería ser prioridad para los líderes de estos procesos.

Falta de Decisión:

Un proceso de transformación obliga a la organización a explorar algo distinto, desconocido, y que podría salir mal. En este sentido, un proceso de transformación debe contar con liderazgos capaces de entender y aceptar que el camino hacia adelante requiere de toma de decisiones y aceptación de las consecuencias, positivas y negativas, que el cambio puede traer.

La falta de decisión ante esta incertidumbre es una de las principales razones de por qué fracasan los procesos de transformación. Los responsables de los procesos no logran aceptar el riesgo inherente de las decisiones (el costo del fracaso de la acción en específico) e incluso ponderan de mayor manera la probabilidad de que los escenarios negativos se manifiesten, continuamente buscando precisar más los análisis o postergar más la toma de decisiones hasta que se logre la seguridad “suficiente” del éxito.

¿Cuánta preparación es suficiente para tomar la decisión? ¿Cuánto riesgo es aceptable para la organización? Estas preguntas son en apariencia difíciles de responder, salvo cuando las contrastamos con las alternativas: si no tomo la decisión, ¿Qué es lo que pierdo? ¿Qué puedo dejar de ganar? En nuestra experiencia la falta de toma de decisión también esta influenciada por la percepción del responsable de la capacidad del equipo para adoptar nuevos procesos y formas de trabajo: “Si percibo que no lograrán cambiar (o no lo lograrán “a tiempo”), no quiero asumir el riesgo”.

¿Qué puede hacer la organización ante estas situaciones? Primero, entender las alternativas a la no decisión – casi siempre el “no decidir” es peor/más costoso que sí hacerlo, y las organizaciones que entienden los objetivos y la necesidad de transformación logran adaptarse y contribuir al resultado. Parte de la transformación como organización es la incorporación de las responsabilidades y compromisos de todos para lograrlo.

Aceptar el riesgo inherente en las decisiones (una buena preparación limita lo suficiente la ocurrencia de escenarios negativos) es también importante – el riesgo inherente no se puede eliminar, y por ende no debería ser relevante para la decisión.

Búsqueda innecesaria de consensos y agilidad en cambios del equipo:

Los procesos de transformación exitosos se identifican más por la velocidad y la acción por parte del líder, que por un proceso democrático de opiniones consensuadas.

Esto, que parece obvio, no lo es tanto durante el proceso; el temor a perder la confianza y cercanía con pares y subordinados afecta la capacidad de decir lo correcto y necesario; para no perder la aprobación generan procesos de consulta que muchas veces se alejan más y más de los objetivos que la transformación necesita.

Por otro lado, es esperable encontrar resistencia y desacuerdos durante procesos de este tipo. Uno de los aspectos más comunes asociados a la “no” toma de decisiones es la indecisión por temor a “perder” a una persona clave en el equipo.

Para estos casos, el concepto de “Disagree & Commit” (acuñado por Scott McNealy) pone como regla que, una vez que conversamos los desacuerdos, y tomamos una decisión, las acciones de todos son de compromiso para lograr el objetivo – no puede coexistir en la organización alguien que se margine de jugar en el equipo por estar en desacuerdo, porque claramente no sería parte del equipo.

Si alguien no quiere jugar en el equipo, todo lo que creamos que podríamos perder, probablemente ya lo perdimos, y por ende no es un argumento para impedir las decisiones necesarias para avanzar hacia la transformación exitosa.

Falta de Convicción:

Un líder con una visión fatalista difícilmente logra movilizar a los equipos para lograr resultados. Lo que comparten muchos líderes que logran éxito en las transformaciones es una visión sólida y además una capacidad de transmitir esta visión, que hace que sus equipos la consideren posible y también deseable. No significa que insinúen que el proceso será sencillo o que no hay posibilidad de fracaso, pero logran hacer que la ecuación “riesgo/retorno” para sus equipos sea positiva y que ellos se enfoquen en el resultado positivo y a la vez estén preparados para resolver los problemas que naturalmente el cambio traerá.

La duda en el líder por no aceptar la posibilidad de escenarios de riesgos termina restando la potencia a un proceso de cambio para que funcione (en dichos casos, solo funcionará si emergen otros liderazgos).

Muchas veces la dificultad de convencerse es aceptar el enorme esfuerzo y trabajo que va a requerir afrontar los riesgos en caso de materializarse. Como Theodore Roosevelt decía, “nada que valga la pena es fácil”. Liderar el cambio significa aceptar la dificultad y comprometerse a enfrentar los desafíos, con la determinación necesaria para alcanzar los resultados esperados.