En el último año, muchas empresas han enfrentado un enigma: la demanda se ha recuperado a los niveles prepandemia, los problemas de suministro han quedado atrás y las maquinarias han recibido mantenimiento. Sin embargo, la productividad sigue estancada en un 20%, 30% o incluso 50% menos que en el período anterior a la pandemia, medida por productos por hora de trabajo, toneladas por hora hombre o hectolitros por turno. Los esfuerzos de gestión para aumentar la productividad no están logrando sus objetivos.

La primera explicación para este fenómeno es que ciertos cargos, críticos para la productividad de otros, siguen vacantes; Recursos Humanos no pueden reclutar ciertos perfiles con la velocidad necesaria para cubrir la rotación de personal. La segunda explicación, menos visible, es que la formación básica de los nuevos empleados es más frágil que la de los empleados que ocupaban los mismos cargos antes de la pandemia. En lo particular, hemos visto en ciertas operaciones que el número de cargos con personal de menos de un año de antigüedad se ha duplicado, la rotación del primer año supera el 40%, y, como consecuencia, el know-how se ha visto afectado. 

Hemos encontrado este fenómeno en diversas industrias en Chile, Perú y Estados Unidos, desde la de consumo masivo o agroindustria hasta la metalmecánica y la minería. Sin embargo, esta experiencia es solo uno de los aspectos de un fenómeno generalizado: este año 77% de los empleadores enfrentan dificultades en conseguir talento, en LatAm como en el mundo – es la tasa más alta en más de 20 años y el doble de 2010 [1]. Al final de 2022, la oferta de trabajos en EEUU superaba por 4,3MM la demanda de empleo, casi el doble, y la tasa de renuncia (“quit rate”) está en un nivel récord del milenio, superando el 30% anual [2].   A pesar de los aumentos salariales netos por encima de la inflación, que se han dado en Estados Unidos, o de las reducciones leves en los niveles de sueldos reales en Chile, el problema no parece resolverse.

¿Es este un periodo de adaptación, o estamos experimentando una “nueva normalidad”, tal como se discutió en 2021?

 Hay muchas razones subyacentes a este fenómeno [3], pero queremos citar cuatro principales:

 1.     En varios sectores, la recuperación post pandemia obligó a reclutar rápidamente la dotación que permitía responder a la renovada demanda, sin que la gente haya vuelto a buscar trabajo todavía – los programas estatales de apoyo Covid en muchos países han frenado el reinicio de está búsqueda de trabajo

2.     2020 fue una invitación para muchos a repensar sus vidas. La experimentación de otros equilibrios ha generado cambios en las prioridades, la búsqueda de propósito supera la búsqueda de mayores ingresos. Las parejas con doble ingreso de cierto nivel decidieron gastar menos y depender de un solo sueldo, y muchos babyboomers tomaron jubilación anticipada o crearon su propio trabajo o empresa – estos cambios en grandes números significan una fuerte fuga de know-how para las empresas

3.     Hoy, los nuevos trabajadores tienen poca práctica de técnicas domésticas básicas, como arreglar el auto o cañerías de la casa. Es una base educacional no formalizada pero necesaria en muchas industrias, que hoy es prácticamente inexistente

4.     Los empleados más recientes típicamente, por las restricciones de pandemia, tienen 1 a 2 años de formación remota débil o nula relativo a sus predecesores. Los que se sumarán en los próximos años serán menos preparados: Por ejemplo, el Banco Mundial reveló que a raíz de los cierres Covid, los niños de 10 años con dificultad de comprensión lectora básica pasaron de 50% a 80%, en los países de América Latina y Caribe [4].

 Las tendencias de empleo parecen invertirse ahora [5] – menos ofertas, más postulantes, con lo cual la presión sobre los empleadores debería bajar. Sin embargo, tres de los cuatro cambios indicados arriba son profundos y no se resuelven a corto plazo, ni por una crisis económica.

 Entonces ¿qué hacer?, ¿cómo pueden enfrentarlo las grandes empresas? Proponemos algunas ideas para explorar, que algunos early movers están desarrollando:

1.     Reducir la rotación del personal capacitado

Separar más claramente beneficios a los empleados recientes de los experimentados. Pueden, por ejemplo, desarrollar beneficios adicionales (seguros, clubs, vacaciones, etc.) accesibles solo a los de antigüedad superior a 12 o 18 meses en la empresa. Pueden enfatizar un reconocimiento especial a los empleados que cumplen ciertos plazos o nivel de competencia específica en la empresa, y enfatizar así porqué la empresa los valora.

 2.     Trasladar el embudo de la selección de personal

En vez de filtrar el talento en el proceso de recruiting, ampliar las mallas de recruiting e instalar una evaluación continua o luego de uno o dos trimestres para mantener a los empleados más comprometidos y capaces. Se puede hacer con la creación de una función de “aprendiz”, con contrato a plazo, y un premio sustancial a la “graduación” y el pase a contrato indefinido. Comunicar que la permanencia es un logro especial.

3.     Fortalecer el propósito del cargo y de la empresa

Esto requiere cambiar la articulación del perfil de cargo desde el funcional (roles, responsabilidades, tareas, KPI y competencias) hacia el objetivo – ¿para qué existe el cargo? ¿cómo logra su mayor contribución al propósito de la empresa?, además de reformular y comunicar el propósito de la empresa. Fortalecer el vínculo con los empleados de todo nivel a través de actividades con sentido para la sociedad, por ejemplo, con fundaciones

4.     Fortalecer la capacitación útil

Establecer plan de carrera y niveles de expertise o competencia por cargo, y articular los programas de capacitación y formación técnica específica. Comunicarlo como un camino, y forma parte integral de la empresa a sus empleados, desde operarios hasta gerentes

 5.     Adecuar las condiciones laborales

En lo posible, con los nuevos requisitos de flexibilidad y desarrollo de “pasiones” extralaborales

Naturalmente, las acciones propuestas requieren esfuerzos especiales por parte del liderazgo de la empresa, en un momento exigente de disrupción mayor, por la digitalización e inteligencia artificial a nivel global, y la decisión de migrar a la semana de 40 horas en Chile.  

Pero vale la pena: al avanzar en estas acciones, la empresa puede construir mayor resiliencia desde su organización, y, para citar al fundador de LinkedIn Reid Hoffman, “no importa lo brillante de tu estrategia, si la llevas solo siempre perderás contra un equipo”.

[1] ManpowerGlobal survey 2023, 39.000 empleadores en 41 países

[2] US Bureau of Labor Statistics 2023, BíoBío

[3] KornFerry, McKinsey, Salesforce, ManpowerGroup, SHRM

[4] WorldBank, The State of Global Learning Poverty: 2022 Update

[5] US Bureau of Labor Statistics, Banco Central de Chile