Planificación por escenarios

“La capacidad de aprender más rápido que tu competencia, es quizás la única ventaja competitiva sostenible” – Arie de Geus

En 1951 Arie de Geus ingresó a trabajar al área de planificación de la entonces Royal Dutch Shell Corporation. Desde sus primeros días en la firma, el joven economista holandés se preguntaba cómo las empresas — en particular aquellas tan grandes y tradicionales como la suya –, lograban sobrevivir y crecer enfrentándose a contextos económicos cambiantes y a los altos y bajos que estos significan.

Junto a un grupo de colaboradores, fueron pioneros en la “planificación por escenarios”. Era una idea sencilla pero muy poderosa, que buscaba generar interés, reflexión y aprendizaje en las personas clave de la organización, aquellas con el poder para tomar las decisiones. Esta metodología, identificaba elementos claves para poder anticiparse a situaciones de riesgo o incertidumbre, que requirieran una reacción coherente de la compañía. A la vez, guiaba la
participación en estos ejercicios de los equipos ejecutivos.

1. Inicios Frustrados

Inicialmente, el equipo de Arie se enfocaba en tareas tradicionales para grandes empresas, que contaban con acceso a recursos adecuados como profesionales de buen nivel intelectual, recursos de cálculo y tiempo para realizar análisis. Estas tareas implicaban la investigación y desarrollo de escenarios posibles en el futuro, con preguntas importantes sobre las acciones y decisiones que la empresa debiera tomar para seguir avanzando con éxito y crear valor sostenido para sus accionistas.

No obstante, y a pesar del esfuerzo y compromiso de todo su equipo, de Geus guardaba gran
frustración, debido a que su trabajo no tenía un impacto relevante en las decisiones finales de la organización.

Una de sus principales reflexiones en este período fue la ineficiencia del proceso de enseñanza de tipo profesor-alumno, que intentaba lograr la transmisión de resultados y conocimiento desde quienes planteaban escenarios —su área— hacia quienes tomaban las decisiones.

En ese sentido, y según demostró la investigación del educador británico John Holt, en el mejor de los casos dicho proceso sólo generaba un 40% de aprendizaje de los temas presentados y además requería de la concesión total de autoridad del alumno hacia el profesor. En lo que se refiere a de Geus y su equipo este “honor” no le era confiado por los tomadores de decisiones, que ignoraban sus propuestas.

2. Creación del Método: Planificación por Escenarios

En la búsqueda de ideas para mejorar la capacidad de preparación y aprendizajes dentro de la organización, de Geus y su equipo surgieron dos posturas interesantes.

  • El proceso de aprendizaje en una organización se facilitaba cuando las reglas se disminuyen o se inhiben
  • El proceso de aprendizaje era más efectivo cuando las personas “jugaban y compartían” para lograr un objetivo

En base a esto, y en una maniobra arriesgada, en 1984 decidieron cambiar la estrategia que habían desarrollado anteriormente para el proceso de planificación. 

Siguiendo estas ideas propusieron un ejercicio distinto, en el que a través de un caso —escenario hipotético—, a ocurrir en un año más, se proyectaba el valor de un barril de petróleo en US$15. En 1984 el barril estaba cerca de US$27 y una caída de US$12 significaba el fin de la industria petrolera.

De manera provocativa y acertada, el caso a desarrollar iniciaba con la siguiente frase:

“Nosotros no sabemos el futuro… pero tú tampoco. Y aunque no sabemos si el precio del petróleo va a bajar, podemos estar de acuerdo en que si llega a ocurrir será algo bastante malo. Es por esto que hemos diseñado este caso que ilustra una de las muchas distintas formas en que el precio del petróleo podría caer.”

El caso comenzaba situando el precio del barril en US$16 en abril de 1986 y solicitaba a los
participantes responder 3 preguntas:

  • ¿Qué crees tú que el gobierno va a hacer?
  • ¿Qué crees tú que la competencia va a hacer?
  • ¿Qué (si es que lo crees necesario) harías tú?

El ejercicio generó un intenso y entretenido trabajo dentro de la organización en el cual,
probablemente, una de las claves fue cambiar el foco.

Antes los escenarios se basaban en “qué es lo que va a pasar”, un “futuro-ficción” que generaba aversión general en los ejecutivos, pero en esa ocasión el foco estaba en “qué haremos nosotros si llega a pasar”, lo que involucraba directamente a los actores.

Arie de Geus y su equipo pasaron a la historia, ya que la predijeron. Si bien en enero de 1986 el precio del barril aún estaba en US$27, en febrero cayó a US$17 y en abril había llegado a US$10. Quién sabe qué hubiera pasado si el ejercicio no se hubiera desarrollado.

3. Lecciones Aprendidas

Planificar por escenarios es buen ejercicio para desarrollar capacidad de la empresa de aprender y adaptarse. Finalmente, el cambio es inherente en los entornos competitivos y como propone Arie de Geus, “la capacidad de aprender más rápido que tu competencia es quizás la única ventaja competitiva sostenible”.

Publicación preparada por Cristián Yánquez, Socio

Nota: Para la realización de esta publicación se utilizaron, entre otras, las siguientes fuentes:
• “Planning As Learning”. 1988. Harvard Business Review. Accedido el 1 de septiembre de 2019. https://hbr.org/1988/03/planning-as-learning
• “Arie De Geus”. 2019. En.Wikipedia.Org. Accedido el 1 de septiembre de 2019. https://en.wikipedia.org/wiki/Arie_de_Geus.
• “Arie De Geus”. 2019. Arie De Geus. Accedido el 1 de septiembre de 2019. https://www.ariedegeus.com/thinking/biography/.
• “TOP 6 QUOTES BY ARIE DE GEUS | A-Z Quotes”. 2019. A-Z Quotes. Accedido el 1 de septiembre de 2019. https://www.azquotes.com/author/26340-Arie_de_Geus.
• Crainer, Stuart. 1998. “”The Living Company” By Arie De Geus”. Strategy+Business. Accedido el 1 de septiembre de 2019. https://www.strategy-business.com/article/18728?gko=f3b32.

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