En la actualidad, y en especial como consecuencia de la crisis y la incertidumbre que llevamos sufriendo, la lista de empresas que se declaran en bancarrota se sigue alargando: Gold’s Gym, Herzt, Cirque du Soleil, Brooks Brothers, L’Occitane, entre muchas otras. En Chile, varias más, The Coffee Factory, La Casa Blanca, Bravissimo. Suponemos que la crisis está haciendo a muchos CEOs y gerentes dudar, por primera vez en muchos años, de que el negocio por cuya defensa y crecimiento le pagan, quizás no es el que garantizara el futuro de la organización.

De igual forma, toda obra humana, por perfecta que sea, lleva impresas las huellas de su caducidad. En otras palabras, las empresas que no están ocupadas creciendo, están ocupadas muriendo. Y aunque en ese camino, la diversificación del negocio puede ser difícil de lograr en la práctica, es simplemente necesaria para lograr un crecimiento continuo cuando los mercados actuales se saturan y sobrevivir.

¿Les sorprende esta reflexión? ¿o tal vez están de acuerdo con ella?

Desde Montblanc Consulting consideramos que todavía hay un gran número de empresas que están asumiendo un ejercicio discreto de diversificación (lo que mejora sin duda su resiliencia organizativa). Por ejemplo, las empresas locales tienden a concentrar entre el 70% y el 95% de sus ingresos en un solo negocio o entre pocos clientes.

De hecho, los planes de diversificación son de larga ejecución, al vaivén, muchas veces, de los recursos disponibles o las oportunidades que surgen, y naturalmente supeditados a las estrategias de negocio ligadas al core business. Si además consideramos que la diversificación orgánica no ofrece salto relevante en ingresos o rentabilidad, sino más bien crecimientos paulatinos, lo atractivo de la diversificación se pierde rápidamente.

Entonces ¿los cambios que estamos viviendo en los últimos tiempos dan sentido a una diversificación mucho más arriesgada?

En los últimos años han proliferado ejemplos de empresas que optaron por abrir una puerta a la diversificación de sus negocios más allá de sus fronteras, al penetrar con nuevas actividades empresariales en sectores y mercados que no les eran conocidos.

  • Virgin Group reconocida dentro de las industrias de viajes y entretenimiento, es una organización altamente diversificada con más de 200 negocios diferentes, que van desde los servicios financieros, pasando por el sector industrial, hasta bodegas y productos de lujo.
  • Samsung comenzó comercializando pescado, fruta y verdura. Luego, pasó por la industria química hasta llegar a la producción y fabricación productos electrónicos.
  • Mitsubishi es una de las tecnológicas con más ramas que hay en la esfera automotriz. Fundada como empresa naviera, la compañía inició un proceso de diversificación no relacionada que abarcaba desde finanzas hasta energía nuclear, pasando por la parte química y la industrial.
  • Engie, históricamente asociado con el petróleo y el carbón, ha hecho esfuerzos audaces para reorientar su modelo de negocio hacia las energías renovables y los servicios de transición de la energía.
  • Head conocida por fabricar y comercializar productos de esquí y tenis, es un ejemplo de diversificación relacionada que evita la estacionalidad a través de sus productos de deportes de invierno (esquí, snowboarding), racquet sports (tenis, squash, bádminton, padel), buceo, natación entre otros.

Llegados a este punto, en Montblanc Consulting estamos convencidos de que una empresa diversifica por tres razones principales: (i) la búsqueda de avenidas de crecimiento, y (ii) una “nueva manera” de hedgear un negocio (Google quiere prepararse para ser el que “disrumpa Google”, algo similar con Amazon con sus otras diversificaciones relacionadas como Prime, Cloud drive, Kindle, Webservices, entre otras) y (iii) fortalecimiento de la cadena de valor, en particular en países con restricciones como era el caso de Chile para CMPC, Arauco, CCU, entre otros  

Vemos factible que las empresas realicen la diversificación desde (a) el desarrollo de una nueva unidad de negocio dentro de la compañía, (b) creando una start-up, (c) formando una alianza, (d) realizando inversiones minoritarias, (e) formando una joint venture y (f) adquiriendo empresas objetivo en el segmento seleccionado.

Para nuestros clientes ha sido muy relevante plantearse tres preguntas básicas:

  • ¿Ofrece la industria en la que me quiero involucrar oportunidades más atractivas con mayores beneficios que las del sector que estoy actualmente?
  • ¿Puedo consolidar una ventaja competitiva sobre las empresas ya establecidas en la industria en la que quiero involucrarme?
  • ¿Cómo será la administración de este nuevo negocio? ¿tengo competencias y capacidades para ser exitoso?

Cada decisión de diversificación requiere que se haga un detenido análisis financiero. Pero eso no es todo. Existen tres pruebas esenciales que deben aplicarse a la decisión respecto a si la diversificación realmente creará valor para los accionistas:

  • La prueba del atractivo: la industria elegida para la diversificación debe ser estructuralmente atractiva o tener potencial para serlo
  • La prueba del costo de entrada: la inversión inicial no debe capitalizar todos los futuros beneficios
  • La prueba de mejoría: la nueva unidad ha de ganar en ventajas competitivas a causa de su vinculación con la otra empresa, o viceversa. Si no lo demuestra, entonces quizás es mejor invertir en acciones, pero no administrarla

Otros motivos de diversificación que proponemos son (i) motivos reales (sinergias, ahorros financieros, poder del mercado, etc.), y (ii) motivos complementarios (crecimiento, reducción del riesgo, etc.), que no generan valor si no van acompañados de alguno de los motivos reales. No son motivos, por ejemplo, la utilización de exceso de cash, la defensa ante una adquisición o el aumento de poder de los directivos.

Finalmente, la muerte sigue siendo la ley de la vida. Y no todas las organizaciones están capacitadas (por el esfuerzo financiero o humano que comporta) para afrontar una adecuada diversificación. Pero no es menos cierto que puede resultar estratégicamente conveniente o necesario, para la supervivencia a largo plazo, asumir el riesgo en los tiempos que nos toca vivir actualmente.

Para más información sobre M&A y las soluciones que ofrecemos en Montblanc Consulting, visita nuestra página: Montblanc Consulting | Consultoría de Alta Dirección (montblancchile.com)

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