En un mundo tan dinámico como el actual, la capacidad de adaptarse ágilmente al entorno es una competencia cada vez más relevante para las empresas. Sin embargo, algunas grandes empresas más tradicionales tienen dificultades en implementar cambios rápidos, que impliquen más que una mejora progresiva. Ir más allá de la mejora continua y generar cambios radicales, como repensar la estrategia, agregar/quitar líneas de negocios y cambiar la estructura y cultura organizacional, parece ser un desafío mayor

Hemos vivido instancias de largos esfuerzos con alta dedicación de recursos en la planificación de cambios fuertes, que terminan sin implementación o muy cerca de la situación de partida. Diversos estudios reflejan esta realidad, por ejemplo, John Kotter en “Leading Change” indica que más del 70% de las iniciativas de cambios fracasan, Gartner señala que entre 55% y 75% de las implementaciones de ERP son fallidas, y un estudio del Project Management Institute (PMI) postula que 44% de las transformaciones estratégicas fallan.

Como resultado, las empresas pueden perder sus posiciones dominantes y/o rentables en el mercado, por la incapacidad de adaptarse. Más aún, muchas veces no se adaptan a pesar de identificar las oportunidades y reconocer la urgencia de los cambios. Por ejemplo, Clayton Christensen en su clásico libro “The Innovator’s Dilemma”, destaca el caso de los discos duros donde en cada gran disrupción del mercado -guiada por la disminución del diámetro de los discos y con esto la introducción de computadores de menor tamaño, desde los mainframes a los notebooks– el actor dominante, a pesar de tener la capacidad y prototipos de laboratorio, no fue capaz de mantener su posición en los nuevos mercados por la inercia de sus procesos y cultura.

¿Por qué puede pasar esto? En nuestra experiencia, la presión por resultados de corto plazo y cumplimiento de presupuesto empuja a las empresas a ejecutar procesos establecidos y esperar por buenos resultados a partir de ellos, dejando de lado la responsabilidad de intentar cosas distintas más allá de la mejora continua. Como consecuencia, los equipos viven en el día a día o el mes a mes, buscando cumplir con los que se les pide hacer y enfocados en evitar cometer errores. Esto, refuerza la valoración de los éxitos pasados y hace más costosa la toma de riesgo y las decisiones de cambio.

Para enfrentar esta situación, una alternativa que pueden seguir las organizaciones más tradicionales es fomentar culturas de aprendizajes, basadas en la gestión de pilotos y experimentos, en las cuales los miembros de la organización actúen como “científicos” curiosos por validar o rechazar hipótesis sobre cómo pueden hacer las cosas de formas distintas para lograr mejores resultados – reforzar la capacidad del “inquisitive” o indagador natural, en un ámbito controlado. Consideramos, por experiencia reciente, que requiere desarrollar tres aspectos fundamentales:

• Generar espacios seguros donde los equipos puedan proponer ideas que cuestionen la forma tradicional de hacer las cosas y tengan la confianza para probarlas
• Establecer accountability sobre los procesos de exploración de ideas. La experimentación debe ser estructurada en base a hipótesis y la definición de parámetros de éxito/fracaso que permitan medir los resultados para asegurar obtener aprendizajes de cada experimento
• Dejar de lado la “intuición” y frases como “siempre hemos hecho las cosas así”, “esta es la mejor práctica”, “por mi experiencia creo que es así” para justificar una opción sobre otra

Empresas exitosas como Amazon han incorporado esta metodología en su ADN, quedando reflejado en las palabras de su fundador y CEO Jeff Bezos: “nuestro éxito es una función de cuántos experimentos hacemos por año, mes y día”. Esto genera que hoy, Amazon realice más de 10.000 experimentos anuales para definir el contenido de sus mailings, formato y tamaño de promociones, layout de página web, entre otros. A lo anterior se suma el desarrollo de un proceso particular de toma de decisiones, diseñado para fortalecer el accountability sobre los procesos. Este consiste en que para cada decisión relevante los equipos generan memos de 6 páginas en las cuales se describe el problema del cliente y un set de potenciales soluciones explicando cómo ayudarían al cliente. Esta obligación de llegar al corazón de cada problema y solución obliga a su vez a la organización a mostrar la esencia de su propuesta, y a los tomadores de decisión a definir mejor qué camino seguir.

Hemos visto y vivido con algunos de nuestros clientes, cómo áreas o empresas completas son transformadas cuando empujan prácticas de este estilo. Por ejemplo, con un cliente realizamos pilotos en sus sucursales automotrices, para experimentar tanto con en el proceso de ventas de automóviles como con el de servicio técnico. En este caso probamos diversos cambios: ajustar metodologías de aprobación de descuentos, cambiar distribución de automóviles al interior de la tienda, facilitar y potenciar el uso de test-drives, cambiar el protocolo de televentas, modificar el flujo del taller, incorporar llamadas de confirmación de visitas de clientes, entre otros. Como consecuencia de los resultados visibles de los mejores cambios, la empresa los implementó rápidamente y aumentó fuertemente sus resultados y la percepción de sus clientes. A la vez consiguió empoderar y motivar a sus equipos a cuestionarse más su quehacer para agregar mayor valor. De la misma manera, te invitamos a empujar tu curiosidad y la de tus equipos para cuestionar tu día a día y las prácticas establecidas de tu organización.

Publicación preparada por Martín Larsen, Líder de Proyecto

Fuentes:

Think Again – Adam Grant (2021)

The High Cost of Low Performance – Project Management Institute (2014)

ERP Implementation – Gartner Research (2010)

The Innovators Dilemma – Clayton Christensen (1997)

Leading Change – John Kotter (1996)