La Fórmula 1 es una de las competencias más reconocidas del mundo, donde sólo los mejores fabricantes de autos del mundo pueden competir. Cuentan con altos presupuestos, para innovaciones y mejoras permanentes. Cada día, cada escudería busca ser mejor que el día anterior, busca dónde optimizar la aerodinámica, la entrega de potencia del motor o cómo cambiar los neumáticos más rápido en pits. Año a año, cada equipo busca producir un auto mejor que el anterior, y mide su mejora para saber si es un 2, 3 o 5% mejor; pero ese número es irrelevante, porque la mejora no vale si al mismo tiempo tus competidores mejoraron en un 6%. Ser competitivo es relativo a tus competidores, esa es la diferencia entre competir o correr solo.
Los equipos de Fórmula 1 entienden que no solo por ser parte del campeonato tienen el puesto ganado por siempre, sino que tienen que ser competitivos año tras año. Un solo equipo en toda la historia de la competición ha sido capaz de participar en cada temporada, los otros han desaparecido temporalmente cuando no eran competitivos para rearmarse y volver años después, y otros han desaparecido para siempre.
Con este ejemplo de contexto, miremos nuestro país: Chile ha sido competitivo en algunos sectores productivos durante años. Así lo demuestra el desarrollo minero, donde la competitividad está fuertemente indexada a la productividad y costos de producción para atraer inversión, debido a la prácticamente nula capacidad de diferenciación de precio del commodity. En este sentido, Chile y la industria minera han contado con ventajas comparativas y competitivas históricas importantes frente a los otros países productores; con factores económicos, políticos, tributarios, geográficos y climáticos favorables para la extracción de cobre, que impulsaron al país a tener la mayor concentración de operaciones mineras de metal rojo del mundo.
Pero en otros sectores no se ha mantenido la misma tónica. En los últimos tres años, más de diez empresas de distintas industrias han anunciado su cese de operaciones productivas -un ejemplo claro de pérdida de competitividad industrial y del país. Entre las más mediáticas encontramos el cierre de las plantas azucareras de Linares y Los Ángeles de Iansa en 2020, las de Unilever en el mismo año y la fábrica de contenedores de Maersk de San Antonio en 2018. Lo difícil de aceptar es que la razón no está en lo atractivo del mercado, ya que Iansa sigue vendiendo azúcar, Unilever productos de limpieza y Maersk transportando carga en sus contenedores desde y hacia Chile: la razón es que hoy es más barato importar bienes y productos desde otro lugar del mundo para venderlos acá, que producirlos en nuestro país.
Es decir, para estas empresas fabricar en territorio nacional ya no es competitivo, porque el margen, rentabilidad o sostenibilidad que pueden obtener produciendo en otro lugar del mundo es mayor, inclusive considerando el costo de transporte, importación y bodegaje, entre otros. El efecto a nivel nacional se confirma con la bajada en el ranking de competitividad emitido recientemente por el IMD, donde Chile retrocedió al puesto más bajo de los últimos 20 años, ubicándose en el lugar 44 de los 63 países evaluados. Una de sus mayores caídas la tiene en la categoría “eficiencia de los negocios”.
Lamentablemente, la pérdida de competitividad de una empresa no parece generar una crisis masiva, ni a nivel país ni a nivel sectorial como para un debate público. Sí lo hace para los trabajadores de la empresa, proveedores, comunidades aledañas y otros relacionados. Y cuando digo trabajadores no solo me refiero a operarios, sino que también a los administrativos, jefes y ejecutivos de esa compañía que desaparece.
Toda la organización, pero en particular la alta dirección, tienen la responsabilidad y el desafío de mantener las empresas competitivas, de hacer cumplir su rol de administrar los recursos asignados para generar los retornos esperados, pero de manera sustentable y sostenible en el tiempo. En otras palabras, dejar de solo preservar las compañías y pasar a crear valor constantemente.
La competitividad es un término relativo, y no absoluto ni permanente. Por lo que, si bien las compañías no toman decisiones de inversión o cambios drásticos todos los días, sí lo hacen cada 3 a 5 años: es responsabilidad de las empresas, y en particular de sus líderes, mantenerse competitivos y estar constantemente mejorando; hacerlo no solo respecto al año anterior, sino que también relativo a sus competidores, hoy en un mundo globalizado.
La revolución industrial 4.0 ha traído una serie de conceptos y tecnologías sobre la mesa, que parecen obvios para ser implementados, ¿por qué no robotizar toda la línea de producción? Como lo han avanzado en esta línea, Codelco, AMSA y BHP con sus centros integrados de operaciones que son capaces de operar plantas completas desde una oficina en Santiago, o ¿automatizar los procesos de back office? Como lo ha hecho la banca con el lanzamiento de sus cuentas 100% digital, donde ya no es necesario tener que ir a una sucursal, interactuar con un ejecutivo ni firmar ningún papel físico.
Sería fácil solo seguir esta estrategia e incorporar rápidamente nuevas tecnologías, pero lo complejo es cómo identificar cuál es la mejor inversión para la compañía según su estrategia, necesidades y realidad operacional particular. Luego definir si esta inversión está sujeta a la implementación de tecnología.
Además, la implementación de una nueva tecnología, por muy cara que sea, necesita ir acompañada de una preparación y capacitación de las personas y la organización para poder extraer su máximo potencial, entenderla y continuar mejorándola permanentemente. Siguiendo el mismo ejemplo del inicio, a un piloto de Fórmula 1 no le basta con tener el mejor auto disponible, sino que se prepara para poder manejarlo y llevarlo hasta sus límites para poder ganar y continuar mejorándolo para la próxima carrera o campeonato. Por lo tanto, más que preparar a la organización para la adopción de una tecnología o solución en particular, es necesario prepararla para el cambio y la innovación, para ser y mantenerse competitivo.
Publicación preparada por Esteban Heidke, Director de Proyecto